Гибкие стратегии управления

В последние годы только возрастает интерес к теме гибких стратегий управления. Компании, обладающие гибкостью, достигают большего конкурентного преимущества за счет более быстрой реакции на внешние вызовы и изменения рынка. Термин «гибкость» охватывает широкий спектр процессов, самыми практичными и ценными из которых являются
Структурная гибкость – вид договора с людьми и организационная структура, которые позволяют вовлекать людей в работу таким образом, тогда и в тех ролях, которые требуются, используя различные варианты оформления отношений.
Культурная гибкость – вторая сторона гибкости, сконцентрированная на убеждениях, потребностях и ценностях. Мало смысла иметь организацию, обладающую структурной гибкостью, если ее люди не отличаются гибкостью мышления.
Сегодня мы разберем функциональную и численную гибкость на примере «Модели гибкой организации» Д. Аткинсон.
Д. Аткинсон выделяет 3 основные группы работников:
- ключевые сотрудники;
- периферийные сотрудники;
- внешние работники.
В центре модели располагаются ключевые (основные) сотрудники. Они работают по трудовому договору (полный рабочий день) и решают задачи, обеспечивающие успех организации. Они отличаются функциональной гибкостью и могут выполнять различного рода задачи. Помимо этого, они обеспечивают базовые бизнес-процессы, удовлетворяющие ежедневные потребности организации. Ядро модели обеспечивает численную и функциональную гибкость.

Периферийная группа также может обладать функциональной гибкостью, но в большей мере эти сотрудники обеспечивают численную гибкость. Д. Аткинсон подразделяет периферийную группу на первичную и вторичную категории.

Первичная категория представлена частью внутренних работников организации. Эти сотрудники, как правило, работают по трудовому договору полный рабочий день, но отличаются определенным уровнем эффективности и более низким уровнем развития компетенций по сравнению с коллегами центральной группы. Для организации они представляют меньшую ценность, т. к. их компетенции легко доступны на рынке труда. Эта категория работников первая попадает под сокращение рабочих часов или штатных должностей в случае реорганизаций и оптимизаций.
Вторичная категория периферийных сотрудников призвана перекрывать пиковые нагрузки в компании и краткосрочные потребности. Как правило, они работают по срочному трудовому договору или неполный рабочий день.

Последняя группа располагается за пределами периферийной группы и состоит из людей, которые не связаны с организацией трудовым договором и не являются штатными сотрудниками. Они работают по договору подряда или договору оказания услуг и решают конкретные задачи или группы задач. В эту категорию попадают подрядные организации, аутсорсинг, аутстаффинг, самозанятость. В любом случае, они воспринимаются как внешние по отношению к организации и в случае неудовлетворительной работы или наличия конкурентов с более низкой стоимостью работ быстро заменяются.

Практическая ценность.
Для придания функциональной и численной гибкости организации необходимо первым делом выделить:
1. Ключевые позиции в компании – должности, критичные для успеха компании (конкретный чек-лист оценки критичности должностей опубликуем в следующем посте). Оценить людей, занимающих данные позиции, на предмет соответствия и инвестировать время и деньги в их развитие и удержание. Это костяк компании, обеспечивающий ее успех и конкурентные преимущества.

2. Периферийные группы должностей – должности, предъявляющие не самые высокие требования к уровню компетенций сотрудника и относительно легко восполняемые из внешних ресурсов. Временное отсутствие работника на данных позициях не оказывает существенного влияния на итоговый бизнес-результат. По данным позициям необходимо сформировать внешний резерв потенциальных кандидатов на замещение в случае ухода, заниматься развитием и обучением, но с меньшими инвестициями и с акцентом на внутреннее обучение и самообучение.

3. Группы задач, которые могут быть отданы «на сторону» - ввиду более низкой стоимости выполнения данных работ внешними силами или в связи с отсутствием внутри компании узкоспециализированных специалистов, способных выполнить работу на высоком уровне. В данном случае необходимо выбрать внешнего провайдера и передать ему решение данных задач.

В следующих постах мы опубликуем чек-лист оценки критичности должностей, чек-лист для выбора внешнего провайдера, рассмотрим такие виды гибкости, как временная гибкость (гибкость в часах работы, позволяющая варьировать время, длительность и сроки работы), финансовая гибкость (различные системы оплаты). А также поделимся лучшими практиками реализации гибкой стратегии управления персоналом и конкретными реализованными примерами.